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管家婆资料大全管家未曾靠背的椅子,19种灵活有

文章作者:管家婆马报图今晚资料 上传时间:2019-11-09

没有靠背的椅子 麦当劳快外店创始人雷•克罗克,是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。 人都是有惰性的,尤其是在安逸舒适的环境下,肯定会更沉迷其中。比如说,如果在炎炎烈日与融融空调下,肯定大多数人会选择后者。整天呆在办公室,不到外界走动,世界发生了天翻覆地的变化都不知道,如何把企业经营好? 贪图舒适的工作环境,肯定不会有好的工作效率。与其躺在那里耗费时光,不如多出去走动走动,深入基层,了解更多的知识与信息。 作为领导者,可不要滋长员工的惰性哟。 如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要,那就很容易产生萎缩和腐朽。

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  如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时,他们会因此信心倍增。

有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情。

  提出者:美国行政管理学家切克·威尔逊

鲶鱼效应:激活员工队伍

  点评:领导的指导是员工克服困难的后盾。

点评:挪威人的渔船返回港湾,可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了,只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的,原来,汉斯将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后使沙丁鱼们紧张起来,为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼自然加速游动,从而保持了旺盛的生命力,因而它们才存活下来。如此一来,沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

  每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色,绩效管理就转变成为一个协作的过程,这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,增强员工解决问题的信心,是提高员工素质的重要方式之一。

这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。其实用人亦然。一个公司,如果人员长期固定,就缺乏活力与新鲜感,容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司,制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时,便会有种紧迫感,知道该加快步伐了,否则就会被Kill掉。这样一来,企业自然而然就生机勃勃了。

  不少著名企业都很重视对员工进行现场工作指导。麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,而是大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问,随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手画脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,将所有经理的椅子靠背锯掉,并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,帮助员工们现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。

当压力存在时,为了更好地生存发展下去,惧者必然会比其他人更用功,而越用功,跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂,可以最大限度地激发人们体内的潜力。

  无独有偶,最先创造“走动式管理”模式的惠普公司,为推动部门负责人深入基层,又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。这样,哪里有问题需要解决,部门负责人就能以最快的速度赶到现场,带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力,并成就了它的辉煌。

马蝇效应:激起员工的竞争意识

  通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

提出者:美国前总统林肯

  GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6∶30到7∶30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底,该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说,著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台,主持《货币之线》节目,时间与《商务中心》重叠,是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件,以鼓舞她的团队成员的士气。

点评:1860年,林肯当选为美国总统。有一天,有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访,正巧看见参议员萨蒙?蔡思从林肯的办公室走出来。于是,巴恩对林肯说:“如果您要组阁的话,千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问:“为什么?”巴恩说:“因为他是个自大成性的家伙,他甚至认为他比您伟大得多。”《纽约时报》主编亨利—雷蒙顿拜访林肯的时候,特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳,谋求总统职位。

  韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假,也知道这对CNBC非常重要。于是他说:“苏,不用发邮件了,为什么我不能亲自到你的工作室中去呢?”

林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说:“亨利,你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次,我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒,老是磨洋工。但是,有一段时间它却在地里跑得飞快,我们差点都跟不上他。到了地头,我才发现,有一只很大的马蝇叮在他的身上,于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它,我告诉他,不忍心让马被咬。我的兄弟说:哎呀,就是因为有那家伙,这匹马才跑得那么快。”然后,林肯意味深长地对雷蒙顿说:“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生,那么,只要它能使蔡思那个部门不停地跑,我还不想打落它。”

  于是,韦尔奇在接下来的一个星期里,与苏的15人团队一起,吃着饼干,喝着可乐,一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天,CNBC的所有人,从电脑制作到布景设计,都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下,CNBC(而不仅仅是《商务中心》节目组)采取了以下对策:把节目时间延长,并从6点开播;在多布斯出场的当天早晨,由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面;由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时,播出《商务中心》节目预告。

没有马蝇叮咬,马慢慢腾腾,走走停停;有马蝇叮咬,马不敢怠慢,跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是:一个人只有被叮着咬着,他才不敢松懈,才会努力拼搏,不断进步。

  这样,韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说,多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战,但我们要赢得第一场战斗。

罗森塔尔效应:满怀期望的激励

  结果,星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手,星期四《商务中心》的收视率就高多了。正是韦尔奇的亲临指导,使CNBC增强了战胜对手的决心,最终创下了收视率的成功。

提出者:美国心理学家罗森塔尔

  现场指导要想取得好的效果,还要注意技巧。无论如何,指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时,你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点,使他的个人能力最大化,并发挥出最大的潜力。只有这样,指导才能起到积极的效果。

点评:美国心理学家罗森塔尔考查某校,随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上,交给校长,极为认真地说:“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年,罗氏又来到该校,发现这18名学生的确超过一般,长进很大,再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。

运用到管理中,就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导,使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时,不妨对下属说:“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展,人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行,但是经过激励后,才能得以最大限度的发挥,也就变成了行。

彼得原理:晋升是最糟糕的激励措施

点评:每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯。彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出的一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。

这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。

因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某人在某岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

保龄球“效应:赞赏与批评的差异

点评:两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说:”很好!打到了7只。“他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞,心里想,下次一定再加把劲,把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说:”怎么搞的!还有3只没打倒。“队员听了教练的指责,心里很不服气,暗想,你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果,教练甲训练的队员成绩不断上升,教练乙训练的队员打得一次不如一次。

希望得到他人的肯定、赞赏,是每一个人的正常心理需要。而面对指责时,不自觉的为自己辩护,也是正常的心理防卫机制。

一个成功的管理者,会努力去满足下属的这种心理需求,对下属亲切,鼓励部下发挥创造精神,帮助部下解决困难。相反,专爱挑下属的毛病,靠发威震慑下属的管理者,也许真的能够击败他的部下,但是,一头暴怒的狮子领着一群绵羊,又能创造出什么事业呢?

用好赞赏的技巧,关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上,别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点,只要“诚于嘉许,宽于称道”,你就会看到神奇的效力。

末位淘汰法则:通过竞争淘汰来发挥人的极限能力

提出者:GE公司前CEO杰克·韦尔奇

点评:将员工划分为不同的类别,然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”,这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

以业绩为横轴,以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴。

利用这张正态分布图,你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工、中间的70%的员工和业绩排在后面的10%的员工。

这种评估组织内人力资源的方法,韦尔奇称之为“活力曲线”。

“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”,其实质是企业为了满足市场竞争的需要,在对企业员工的工作表现做出科学的评价后,进行分类或排序,并按照一定的比例标准,将末几位予以调岗或辞退的行为。

默菲定律:从错误中汲取经验教训

提出者:美国空军上尉工程师爱德华·默菲

点评:源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪橇上,当飞速行驶的雪橇突然停止时,实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华·默菲所设计的甲胄,甲胄里面装有电极。有一天,在通常认为无误的测试过程中,甲胄却没有记录任何数据,这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了,于是他即席说道:如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现,而其中有一种会导致灾难性的错误,那么这一错误往往就会发生。

默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律:如果坏事有可能发生,不管这种可能性多么小,它总会发生,并可能引起更大的损失。

我们对于幸福快乐的事情总是容易忘记,而对于不幸郁闷的事情却总是耿耿于怀。

我们在日常排队时也不是总排在最慢的队伍中,排上快或慢的队伍发生的概率大致是相同的,也是一个随机的事件。在一些其它的事情上,原因也与此很相似。

垃圾桶理论:有效解决员工在工作期间偷懒的问题

点评:荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶,但由于人们不愿意使用垃圾桶,乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。第一个方法是:把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后,收效甚微。第二个方法是:增加街道巡逻人员的人数,成效亦不显著。后来,有人在垃圾桶上出主意:设计了一个电动垃圾桶,桶上装有一个感应器,每当垃圾丢进桶内,感应器就有反应而启动录音机,播出一则故事或笑话,其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎,结果所有的人不论距离远近,都把垃圾丢进垃圾桶里,城市因而变得清洁起来。

在垃圾桶上安装感应式录音机,丢垃圾进去播出一则故事或笑话,效果远比那些惩罚手段好得多,既省钱,又不会让人们感到厌恶。同样,要解决员工在工作期间偷懒的问题,用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的,因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒,是故意偷懒还是忙里偷闲?是员工自身的原因还是公司管理出了问题?具体问题要具体分析。在处理员工偷懒问题上,加强沟通很重要。须注意的是,让员工超时且拘束地工作,已是不合时宜的管理方法;给员工多点理解、关心和体谅,会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。

比马龙效应:如何在“加压”中实现激励

点评:人会期待别人对自己好印象,就会认真的表现良好行为;若期待别人会讨厌自己,就会随便表现。让人比成龙,自己就会像龙一样地表现,反之,被比成马,会像马一样地反应。这种现象称之为“比马龙”效应。

现代管理科学研究表明,如果一个人长期不能面临挑战,甚至无事可干,那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感,极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志,甚至产生抵触情绪,进而离开他最初的组织。因此,任何一个组织都应该给新参加工作的人员以必要的压力,为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。松下公司的“中级人才”观以及“让B级人做A级事”等都是高期望式激励,这些无一不是人力资源管理中“比马龙效应”的具体实践。

横山法则:自发的才是最有效的,激励员工自发地工作

提出者:日本社会学家横山宁夫。

点评:有自觉性才有积极性,无自决权便无主动权。在管理的过程中,我们常常过多地强调了“约束”和“压制”,事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来,规矩越多,管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下功夫,了解员工的需要,然后满足他。只有这样,才能激起员工对企业和自己工作的认同,激发起他们的自发控制,从而变消极为积极。真正的管理,就是没有管理。

促进员工自我管理的方法,就是处处从员工利益出发,为他们解决实际问题,给他们提供发展自己的机会,给他们以尊重,营造愉快的工作氛围。做到了这些,员工自然就和公司融为一体了,也就达到了员工的自我控制。

肥皂水效应:将批评夹在赞美中

提出者:美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝

点评:约翰·卡尔文·柯立芝于1923年成为美国总统,他有一位漂亮的女秘书,人虽长得很好,但工作中却常因粗心而出错。一天早晨,柯立芝看见秘书走进办公室,便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮,正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中,简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲,我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起,女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后,便问柯立芝:“这个方法很妙,你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单,你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水,为什么呀,就是为了刮起来使人不觉痛。”

威尔逊法则:身教重于言教

提出者:美国行政管理学家切克·威尔逊

点评:领导的指导是员工克服困难的后盾。每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色,绩效管理就转变成为一个协作的过程,这个过程可以让每一个人受益。

麦当劳快餐店创始人雷。克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,而是大部分工作时间都用在走动管理上,即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问,随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题……

最先创造走动式管理模式的惠普公司,为推动部门负责人深入基层,又创造了一种独特的周游式管理办法.为达此目的,惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。这样,哪里有问题需要解决,部门负责人就能以最快的速度赶到现场,带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力,并成就了它的辉煌。

通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

麦克莱兰定律:让员工有参加决策的权力

提出者:哈佛大学教授戴维·麦克莱兰

点评:麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验,而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年,麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。

成就需要理论:成就的需要是权利的需要、归属的需要、等等需要中的一个重要的需要。

必要的时候,为自己的员工贴上一个权力的标签,可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识,而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。

蓝柏格定理:为员工制造必要的危机感没有压力便没有动力

提出者:美国银行家路易斯.B.蓝柏格

点评:压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。

一天一头驴子,不小心掉进一口枯井里,农夫绞尽脑汁想办法救出驴子,但几个小时过去了,驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。最后,这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了,以免除它的痛苦。农夫的邻居们人手一把铲子,开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时,刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是,一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看,出现在眼前的景象令他大吃一惊:当铲进井里的泥土落在驴子的背部时,驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁,然后站到铲进的泥土堆上面!

就这样,驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底,然后再站上去。很快地,这只驴子便上升到了井口,然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了!

就如驴子的情况,在生命的旅程中,有时候我们难免会陷入枯井里,会被各式各样的泥沙倾倒在我们身上,而想要从这些枯井脱困的秘诀就是:将泥沙抖落掉,然后站到上面去!

对一个企业的发展来说,压力的促进作用尤为明显。对于一个成功者来说,压力越大,动力越大。

赫勒法则:有效监督,调动员工的积极性

提出者:英国管理学家H.赫勒

点评:当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督,就没有工作的动力。

从本质上来说,人都是有惰性的。管理之成为必要,一部分原因也就在此。管理的主体是人,客体也是人,要真正达到调动员工的工作热情,提高员工的工作积极性,就要良好地运用起你手中的激励和监督机制,调动好你的指挥棒。

企业不仅要建立起科学有效的激励机制,还必须要进行科学的实施和管理,监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的,建立一个有效的监督机制。

美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区,总数多达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢?

有一次,上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这3个分数是怎么评定的?

原来,肯德基国际公司雇佣、培训了一批人,让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪,而且没有时间规律,这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力,丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式,肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时,有效地实行了对员工的工作监督,从而大大提高了他们的工作效率。

激励倍增法则:利用赞美激励员工

点评:员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆,就会明白做人和管理的真谛。

倒金字塔管理法则:赋予员工权利

点评:“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视,就会为企业发展提出好的建议,就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。

古狄逊定理:不做一个被累坏的主管

提出者:英国证券交易所前主管N.古狄逊

点评:一个累坏了的管理者,是一个最差劲的管理者。管理是让别人干活的艺术。

在现实生活中,我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”,但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事,而是要管理者管理别人做事。

管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作,而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点,一方面是给下属成长的机会,增强他们的办事能力,另一方面是要懂得授权。

企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者,必须依靠广大员工的积极努力,借助他们的才能和智慧,群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导,也要借助他人的智慧和能力,这是一个企业发展的最佳道路。

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